不準抽煙不準帶寵物上班，這是海歸派李彥宏對百度第一批員工定下的唯一規(guī)矩。融合了東西方文化的管理精髓，李彥宏無為而治的管理風(fēng)格，讓百度成了一個不可多得的管理典型。

　　■文/蘇小和 李寬寬

　　作者簡介：蘇小和，商界傳媒企業(yè)研究院執(zhí)行院長

　　李寬寬，市場觀察家

　　百度的23條

　　1、我在做世界上最酷的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。

　　2、我穿著我喜歡的衣服上班。

　　3、當9點多來上班時，公司還有免費的早餐在等著我……

　　4、處處感受到輕松，由我自己來安排自己的工作時間，我們這里是彈性工作制。

　　5、處處感受到信任，當我想玩游戲、聽音樂或上BBS時，不必小心翼翼地躲開老板……

　　6、處處感受到平等，我可以隨時找任何人來討論問題，包括公司的CEO。

　　7、并不總是這么輕松快活，我的工作內(nèi)容非常有挑戰(zhàn)性，我會絞盡腦汁，連上廁所都低頭沉思。

　　8、但同時，我也體會到了巨大而實在的成就感，我發(fā)現(xiàn)了兩點:第一，我可以用自己的技術(shù)改變這個世界、改變億萬人的生活；第二，我正在這么做！

　　9、業(yè)內(nèi)頂尖高手盡是身邊同事，每個新人有一位導(dǎo)師，言傳身教耳濡目染，絕對高水準的專業(yè)學(xué)習(xí)機會！

　　10、我不擔(dān)心被隔離在核心技術(shù)之外，我做的就是真正的核心技術(shù)!我的日常工作中，就充滿別人求之不得的鍛煉機會，換了別處我不會成長得這么快！

　　11、在個人能力迅速提升的同時，我看到公司前景廣闊、發(fā)展迅速，個人成長空間不受限制。

　　12、技術(shù)或管理，兩條職業(yè)階梯任我選，順利走上我的個人發(fā)展快車道。

　　13、富有競爭力的薪金，還能擁有公司的股票期權(quán)。

　　14、優(yōu)越的福利待遇、完善的休假制度、免費的體育活動，這些我都擁有。

　　15、技術(shù)型的公司，年輕的氛圍，大家心心相印，在一起充滿了樂趣，這里是我們軟件工程師的樂園！

　　16、平均每天6項技術(shù)升級上線，瞧我們跑得多快啊!我們帶給中國網(wǎng)民的，每天都是更好的使用體驗。

　　17、大家都是滿腔做事的激情，每當想到了什么主意，就會聽到這樣的話“趕緊去做！”我們覺得最重要的是去做。

　　18、探索新的技術(shù)，總會遇到困難和失敗，但不會有打擊責(zé)難，同事們跟我一起分析討論，幫我像很多辦法，再去試試！

　　19、我深知技術(shù)上還遠無止境，我們天天在想辦法，需要做的事情太多，再多一倍的人都做不過來。

　　20、我很看重對技術(shù)實事求是的態(tài)度，拿出數(shù)字再說話；特別是對于細節(jié)，要摳，極端仔細地摳，這里很適合完美主義者的生存。

　　21、他們竟然對事業(yè)抱有如此堅定的信念，當初真讓我驚訝；如今你看了上面的話，是不是也覺得我的信念挺堅定的?

　　22、對了，還有一點，并非不重要??中國人的企業(yè)、中國人的品牌、中國人的核心技術(shù)、與中國互聯(lián)網(wǎng)共同成長；我正在充分地效力于并真切地見證著祖國的騰飛！

　　23、這雖是心里話，但其實平常我很少這么高調(diào)，你看到我的時候總是在勤奮的做事，我的座右銘是:扎實做好每一天工作。

　　這是一位百度的工程師，對百度管理模式的感性提煉，字里行間滲透著十足的自豪和驕傲。實際上，這個“23條”，闡述了百度管理模式的一種狀態(tài)，形象地展示出了百度的管理個性。

　　百度的個性遠不止于此。

　　2005年10月27日，百度股價大跌15％。股價下滑的直接導(dǎo)火索，是百度此前公布的第三季度的財務(wù)報告：與二季度相比，總收入增長8890萬元，增長27.6%，利潤為850萬元，下滑29.4%。

　　而利潤大幅下滑背后的原因，則是因為百度提留了員工在三季度應(yīng)得的期權(quán)獎金1080萬元，這幾乎比二季度在納斯達克上市前翻了一番。如果不計算獎金這筆開支，百度三季度的凈利潤為1930萬元，比上季度增長6%。

　　提出大筆獎金犒賞員工，不惜承擔(dān)股價大幅下挫的風(fēng)險，百度真是很有性格。

　　在對百度的眾多贊美中，其以產(chǎn)權(quán)和自由為主體的現(xiàn)代企業(yè)管理模型，融合了中西方文化的精髓，尤為值得我們關(guān)注。

　　案例點評：

　　百度的支點

　　百度管理模型有兩個支撐點，一是期權(quán)，一是個性。

　　以百度今天的成功來看，我們可以從這種管理模型引發(fā)一些思考：

　　第一，個性，自由，張揚這些久違的價值觀很有可能是百度成功的基礎(chǔ)之一。不能想象，如果沒有張揚個性的工程師文化，百度的局面會是什么樣子。在一個更寬闊的層面，我們相信，是否有學(xué)術(shù)自由，員工的思想是否受到約束，個人才能的發(fā)揮空間是否足夠大，這對企業(yè)的發(fā)展非常重要。在思想的高度，我們已經(jīng)見證了個性與自由的重要，14世紀的文藝復(fù)興運動，把西方社會從專制獨裁、王權(quán)和宗教的禁錮中徹底解放出來，人們終于有了創(chuàng)造的自由。文藝復(fù)興不僅是文化的復(fù)興，也是思想的復(fù)興，個體價值的復(fù)興，為社會的發(fā)展提供了必要的制度空間，文藝復(fù)興從本質(zhì)上并沒有改變?nèi)说脑�始能力，關(guān)鍵是在制度上對個人的自由創(chuàng)造提供了必要的環(huán)境。

　　第二，產(chǎn)權(quán)制度讓企業(yè)員工的發(fā)明和創(chuàng)造享受到了直接的收益。百度的期權(quán)制度很有可能是本土企業(yè)中實行得最到位的，這與那些拒絕期權(quán)制度，或者把期權(quán)制度空殼化的企業(yè)大為不同，百度實實在在的把企業(yè)收益讓給了員工，真正做到了中國古語所說的“有恒產(chǎn)，有恒心”。關(guān)于產(chǎn)權(quán)制度對國家，對社會，對企業(yè)的直接效應(yīng)，大量的歷史研究可以為證。1688年，英國光榮革命之后建立起來的憲政制度限制了王權(quán)對私人財產(chǎn)的隨意侵犯，同一時期在西班牙其他國家建立的司法獨立，私人財產(chǎn)神圣不可侵犯等制度，為17 80年開始的工業(yè)革命所帶來的對產(chǎn)權(quán)保護制度的進一步要求提供了關(guān)鍵性基礎(chǔ)，之后，美國，英國等國家在私人財產(chǎn)、專利、知識產(chǎn)權(quán)等方面出臺了一系列法律，有了私有企業(yè)和知識產(chǎn)權(quán)的可靠保護，人們顯然更愿意進行最大的投入從事創(chuàng)新�？磥恚�這種基于產(chǎn)權(quán)的激勵模式，其作用是無可比擬的。我們可以肯定，如果百度沒有制度化的期權(quán)模式，或是有了制度設(shè)計，但卻空殼化，今天百度的局面是不可能實現(xiàn)的。

　　第三，資本市場放大百度夢想。毫無疑問，百度是一個放大的，已經(jīng)實現(xiàn)了的璀璨夢，這個夢的平臺就是資本市場。這就是新技術(shù)，新平臺的特征，相比傳統(tǒng)企業(yè)，百度太快了，快得讓人嫉妒，但卻是可以觸摸的客觀事實。現(xiàn)在看來，正是這個世界存在以股票市場為代表的快速財富機器，百度員工的激情才得意最大化。還是回到國家的層面看問題，比如英國，是工業(yè)革命開始的地方，但后來被美國超過，最重要的原因就是美國的資本市場。英國的股票市場，交易的是債券，而美國從19世紀后期開始，就掀起了鐵路、電話、汽車、電腦等領(lǐng)域的股票交易的高峰，過去需要幾十年甚至百年才能兌現(xiàn)的財富，通過股票市場，幾年就兌現(xiàn)了。

　　李彥宏的無為而治

　　世界上多數(shù)優(yōu)秀的程序員天生就是偏執(zhí)狂，總會認為自己做的東西才是最完美的。李彥宏幸運地沒有繼承這樣的行業(yè)傳統(tǒng)，他說他自己還有很多不足，他知道自己不是正規(guī)化的職業(yè)經(jīng)理人，他想學(xué)的東西還很多，他能傾聽別人的想法??在公司內(nèi)部會議主張大家自由交流，甚至為了討論“可以不給任何人面子”。

　　百度的創(chuàng)業(yè)因子，帶有濃烈的硅谷文化。這里沒有嚴格的等級觀念，可以自由地發(fā)言。隨著公司的擴大這種文化還在延續(xù)。但一旦討論成為決策時，就要不折不扣執(zhí)行。

　　李彥宏穩(wěn)健的風(fēng)格不是他的同齡人都能具備的。于是百度又秉承了這種風(fēng)格，在過去4年中，一步步從8個人發(fā)展到了上千人；從拿到第一筆融資到現(xiàn)在海外上市；從第一個客戶硅谷動力發(fā)展到現(xiàn)在的3萬多客戶。

　　海外歸來也應(yīng)該適應(yīng)中國的環(huán)境。2000年1月1日，李宏彥面對6個員工宣布了兩條公司制度：公司里不許抽煙和帶寵物。這最初的兩條軍規(guī)在很多中國企業(yè)人眼里絕對是怪異的標準，李彥宏卻有他的道理。

　　于公，“不許抽煙”這條紀律在美國公司是不需要特別聲明的，但李彥宏知道在中國的公司需要申明�！安辉S帶寵物”是針對西方的文明制訂的，在一些美國的公司是允許攜帶寵物上班的。這條紀律把百度的定位說清楚了：結(jié)合了東西方文明的公司。如果要套用一些哲學(xué)觀點可以說是中國的中庸之道。而于私，李彥宏本人不抽煙，也不喜煙味；對部分寵物皮毛過敏。

　　東西方文明的最大影響分別在于，現(xiàn)代企業(yè)制度是西方文明的影響，但在具體事情的細節(jié)和執(zhí)行方面是按照東方人的思維來處理。李彥宏認為，海歸創(chuàng)業(yè)都應(yīng)該做到兩件事：一是適應(yīng)大環(huán)境；即按中國的實際情況學(xué)習(xí)做事的方式。二是營造小環(huán)境。在公司內(nèi)部按照現(xiàn)代企業(yè)制度來運營公司。

　　事實上，一個組織能否高效率有序的運行并創(chuàng)造價值，與組織結(jié)構(gòu)和管理水平有直接關(guān)系。包括李彥宏在內(nèi)的百度的管理者們很清楚，搜索引擎企業(yè)是依靠技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新生存，過嚴的管理是不能統(tǒng)率這個帶著創(chuàng)意上路的團隊，是傳統(tǒng)企業(yè)通行的用員工手冊規(guī)范員工的每個細節(jié)的管理慣例在百度無法通行。

　　顯然，工程師們在進行一種靈活性極大的勞動，而非如傳統(tǒng)實業(yè)型企業(yè)那樣，要求所有勞動者必須在規(guī)定時間內(nèi)出現(xiàn)在流水線上。百度內(nèi)部沒有打卡制，也不強制規(guī)定上班時間，除前臺接待人員和必須坐班的部門外，其他全部實行彈性工時制，前提是保證工作質(zhì)量。依百度人力資源主管的說法，這樣的安排是百度對員工工作時間的尊重。

　　尊重從“工作時間”開始，但并非停滯在“時間”上。CEO李彥宏通常會著便裝出現(xiàn)在公司，所有的員工都會用“Robin”和他打招呼，不需要使用“李總”之類的詞。此法同樣適用于公司的所有員工之間。

　　百度的管理，以效果為最終目標，至于達到效果所經(jīng)歷的方法和過程，盡量忽略不計。技術(shù)人員為完成任務(wù)可以隨時和他需要的伙伴展開討論，對象可以是自己的部門主管，也可以是李彥宏本人。工程師不需要鉆研卑躬屈膝的職場文化，坐在他人的辦公桌上討論問題，并不會被當作是“不敬”的表現(xiàn)。百度有一種“CC(抄送)文化”，即每一個人都可以把他的觀點直接和他的上司或是組員說，也可以把自己的觀點發(fā)送到所有你認為應(yīng)該知道的人的信箱里去，有必要的話你可以把對你觀點感興趣的人組織起來進行一個討論會，這些人可能包括公司高層、同部門或是不同部門的人。

　　在這樣的描述中，百度注定會給業(yè)界留下一種寬松式的管理印象。此種印象正是IT業(yè)推崇的人性化管理的顯見表征。毫無疑問，百度式的人性化管理風(fēng)格在以群體意識壓制個體意識為濫觴的中國企業(yè)管理界，是令人興奮的??它至少讓我們看到了資方對從業(yè)個體表達尊重之情的某種進步。

　　考核體系與晉升通道

　　在百度，一個工程師或者一組工程師，做什么任務(wù)，什么時候完成，從來都不是他的經(jīng)理告訴他的。經(jīng)理從來不會告訴他，你這個任務(wù)什么時候完成，經(jīng)理只是問他，你什么時候能夠完成，他說什么時候完成就是什么時候完成，這都是他自己說的。所以每個人都覺得工作時間可以自己安排，上司也不會整天追在后面。

　　但是，員工一旦說出了什么時候完成，那就是一個鐵的點。所以有時候工程師廢寢忘食，加班加點，就是為了趕在期限內(nèi)完成，這是他自己定的期限，不是經(jīng)理給他定的。

　　就是在這樣一個寬松的環(huán)境中，百度卻保證了每天6項技術(shù)升級上線的速度，其背后依托的是一個完善嚴密的考核體系，這就是百度的目標管理。

　　百度以目標的設(shè)置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)經(jīng)營目的，強調(diào)個人目標、團體目標和企業(yè)目標的統(tǒng)一。百度工程師的個人目標就是在自己所在的領(lǐng)域里做到世界第一，團隊目標則是做最棒的產(chǎn)品，百度的企業(yè)目標則是做最優(yōu)秀的中文搜索引擎。

　　在這種制度下，一個百度的工程師，無論是哪個技術(shù)領(lǐng)域的，都必須在他這個技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)做到世界第一，而世界第一不是說說就來的，實際上他負責(zé)的這個領(lǐng)域可以分解成多種指標。比如說對手要做到100，那我就要做到101、105。每個季度衡量的時候，每個月衡量的時候，都不能低于對手，這自然就保證了他要比對手好，保證了他要追求世界第一。

　　在百度，有專門的負責(zé)工程師工作進度考核的部門，將每一個工程師的每一個任務(wù)都分解成一個個的具體指標，根據(jù)工程師的完成進度和質(zhì)量，給予相應(yīng)的分數(shù)。而一個工程師的得分將直接影響到工程師的福利待遇及技術(shù)職稱的調(diào)整。

　　個人職業(yè)規(guī)劃已經(jīng)成為目前百度公司吸引人才的一個有利因素。自創(chuàng)立之日始，百度內(nèi)部就為員工提供了管理和技術(shù)兩條上升通道供供員工選擇。

　　新的技術(shù)員工進入百度會經(jīng)歷數(shù)天拓展訓(xùn)練。之后，再經(jīng)過技術(shù)培訓(xùn)3～6個月，將被分到9個序列的技術(shù)崗位。這9個序列的技術(shù)崗位共分為57個技術(shù)職稱，每半年評定一次，表現(xiàn)優(yōu)異者可以越級提拔。

　　在這個過程中，百度的技術(shù)評級非常有特色。公司內(nèi)部有一個技術(shù)委員會，而且全部是由技術(shù)層級達到五級的工程師組成的。現(xiàn)在這個技術(shù)委員會有九名成員，不過經(jīng)過最近一次新的評審，估計這個群體又會擴大了。百度一年有兩次評審，只要達到了某一個層級，他的工資下個月立刻就上升到相應(yīng)的層級。技術(shù)委員會的成員平時也和大家一起工作，每個工程師的水平高低，體現(xiàn)在工作中，所以大家心里都是雪亮的。工程師最喜歡的就是當面說清楚、一切憑實力說話。盡管技術(shù)級別有差異，但百度工程師從來不認為他們的工作之間存在高低之分。

　　當工程師技術(shù)等級達到四級以上分別與管理職位有對應(yīng)關(guān)系。一個工程師在成長到四級，有兩種路線可以選擇，既可以一直專心致志的做技術(shù)，也可以轉(zhuǎn)入管理工作。技術(shù)總監(jiān)崔珊珊是百度最初的7位創(chuàng)始人之一。崔在百度經(jīng)歷了工程師、高級工程師、技術(shù)經(jīng)理、高級經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)5個級別的晉升。從開始的單純做技術(shù)，轉(zhuǎn)為管理自己部門內(nèi)的工程師，確保他們會以最大功率輸出產(chǎn)品。

　　并不是每個技術(shù)人員都適合最終走上管理道路。百度為員工提供了雙選的機會：一旦發(fā)現(xiàn)已選的方向不適合自己，還可以調(diào)整。有的工程師選擇了做管理，一段時間后發(fā)現(xiàn)自己還是更愿意在技術(shù)方面深入發(fā)展下去。一位陳姓員工曾經(jīng)做過數(shù)月管理，發(fā)現(xiàn)對他來說與人打交道遠比研究技術(shù)更困難，于是退回到技術(shù)線上繼續(xù)從事其擅長的專業(yè)研究。

　　百度成長過程中一直在擴大員工規(guī)模，相當一部分新人直接來自學(xué)校的應(yīng)屆畢業(yè)生。學(xué)生們以實習(xí)生的身份進入百度，但是會得到所在崗位的正常待遇。百度構(gòu)建了完善的內(nèi)部培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃體系，百度會為每一位應(yīng)屆畢業(yè)生配備一位導(dǎo)師，導(dǎo)師所屬的部門不一定與該學(xué)生相同。這樣可以幫助這些畢業(yè)生盡快融入百度，同時導(dǎo)師所屬部門與其不同也有助于開拓這些新人的視野。

　　2005年，百度吸納了80名實習(xí)生，其中兩名實習(xí)生甚至在實習(xí)期間已經(jīng)做到高級經(jīng)理的位置。在未畢業(yè)、未正式成為百度員工的情況下，已經(jīng)拿到高級經(jīng)理職位相應(yīng)的薪金水平，并管理著60人的團隊。

　　百度在重大項目和技術(shù)研發(fā)上，有一種機制??“特種部隊”，司職重點攻關(guān)的項目。在如此重大項目中，同樣有大量的實習(xí)生參與進“特種部隊”中。百度認為，人只有在實戰(zhàn)中成長得最快，是絕對模擬不出來的。同時，百度也倡導(dǎo)員工“自我培訓(xùn)”，指工程師要在完成任務(wù)的過程中不斷有意識地總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，不斷自我學(xué)習(xí)，形成能力的螺旋式上升。

　　在以結(jié)果為導(dǎo)向的管理下，百度卻對失敗采取了一種相當寬容的態(tài)度。在百度，失敗了沒有關(guān)系，不會受到任何懲罰，但必須認真總結(jié)，找出失敗的原因，避免他人重蹈覆轍。

　　為什么百度對待失敗用了容許的字眼?李彥宏認為，擁有創(chuàng)新的心態(tài)，樂于創(chuàng)新、敢于創(chuàng)新是企業(yè)不敗的根本，對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)尤其如此。而創(chuàng)新中的失敗也是難免的，百度以包容的態(tài)度給予嘗試者改進的機會。失敗和創(chuàng)新是一對孿生姐妹，要創(chuàng)新就會有很多失敗，而寬松的氛圍也自然會使很多人犯一些錯誤，但是只要總結(jié)、反思，百度就容忍這種失敗。百度的創(chuàng)新，是給每個人一個空間，你可以去想，也可以去犯錯，最終百度能從中發(fā)現(xiàn)最好的建議。因為任何失敗都是成功的基礎(chǔ)，技術(shù)上的失敗可以更接近成功，管理上的失敗在不斷的創(chuàng)新中會更加完善。

　　百度自由的工作環(huán)境，加速成長的條件以及容許失敗、鼓勵創(chuàng)新的氛圍，使百度得到了快速的發(fā)展。成立至今，百度已經(jīng)從第一年的幾個人，發(fā)展到現(xiàn)在的1000多人。2005年，不斷創(chuàng)新的百度在美國一舉上市成功，成為中文最大也是最棒的搜索引擎公司。

　　百度“金手銬”

　　如果百度僅僅在道德化、情緒化的層面張揚所謂人性化管理，引入自由、個體、尊嚴等價值體系，那么我們可以毫不猶豫地認為，百度事實上是在復(fù)制某種已經(jīng)被我們唾棄的烏托邦文化。但百度并沒有僅僅停留在道德化和情緒化的層面，其管理真正進入了制度層面，這就是真實的期權(quán)體系。

　　百度不是李彥宏一個人建成的。為了構(gòu)建百度的核心團隊，百度“2000期權(quán)計劃”就這樣出爐了。

　　百度成立之初，李彥宏就引入了硅谷盛行的期權(quán)激勵計劃，為了給當時的員工打氣，李彥宏甚至命令“要讓前臺員工都持有公司股票”。

　　其實，對于百度這樣的高科技公司而言，其發(fā)展嚴重依賴核心管理人員和技術(shù)人員效率的發(fā)揮，例如核心技術(shù)的開發(fā)、贏利模式的拓展、管理效率的提高等。而且，在搜索引擎公司里，員工的價值非常重要。如果百度的核心員工跳槽加入競市場中留住公司的核心管理人才？如何在激烈的行業(yè)競爭中留住核心技術(shù)人才？如何對百度創(chuàng)業(yè)團隊的卓越貢獻給予回報？“2000期權(quán)計劃”的出現(xiàn)解決了上述問題。

　　在“2000期權(quán)計劃”初期，李彥宏通過一次性授予管理層和核心員工期權(quán)來進行長期激勵。隨后，李彥宏開始分期授予管理層和核心員工期權(quán)。這樣通過期權(quán)計劃，百度的核心管理層和核心員工通過期權(quán)能夠在未來獲得自己的股權(quán)。早期百度員工拿到股票的價格，也就是幾塊錢甚至幾毛錢人民幣，可后來在美國上市當天最高就沖到150美元。正是由于這樣的期權(quán)計劃，上市之后的百度已經(jīng)創(chuàng)造了幾百個百萬富翁，前臺接待也成了百萬富翁更是成為百度神話中的典型。

　　通過期權(quán)激勵，百度形成了一個核心團隊。上市后的百度，其董事和執(zhí)行官共同持股29.5%：CEO李彥宏25.8%、技術(shù)副總裁劉建國1.1%，首席財務(wù)官王湛生1.1%，首席運營官朱洪波1%，副總裁梁冬0.4%。同時，公司的其他員工持有5.5％的股份。這樣，管理層和員工持股也能夠形成一種持股文化，形成公司內(nèi)部的平等和穩(wěn)定的氛圍。當然最重要的是，這能夠促使百度管理團隊和員工努力工作，為將來期權(quán)行權(quán)時將“紙上富貴”變成真金白銀。

　　制度設(shè)計的重要性在這里顯露無疑，并已經(jīng)成為今天百度的獨特優(yōu)勢。從制度層面來觀察百度的期權(quán)制度，李彥宏無疑是做了一個聰明的安排：

　　首先，在創(chuàng)業(yè)時期推行股票期權(quán)制度的企業(yè)，最直接的好處就是能降低運營成本。早期進入百度的員工，那時候百度沒有錢，就降低工資，職位越高的人降得越多，VP(Vice President)這個級別降到一半，甚至一半以上。同時，期權(quán)就成立彌補降薪的重要手段。這對曾經(jīng)一度面臨資金鏈斷裂危險的百度來說，期權(quán)制度無疑能最大限度地降低企業(yè)成本。

　　其次，股票期權(quán)是一個長期積累的方案，不是說給你之后你馬上可以兌現(xiàn)。根據(jù)百度的規(guī)定，員工工作第一年不允許兌現(xiàn)，到過完第一年之后你可以一次性行使1/4，從第二年開始，每一個月都可以行使1/48。除了公司內(nèi)部制定的四年的期限之外，納斯達克股市也有規(guī)定，任何公司上市之后的半年期權(quán)是不能交易的，對百度的員工來說這也就意味著，即使8月5號你工作滿一年了，甚至滿4年了，最早也得明年2月5號才能兌現(xiàn)。盡管百度于2005年12月宣布提前解凍300萬股普通股，從12月19日開始流通，但這仍然是極小的比例。

　　這意味著，此前獲得期權(quán)必須在百度至少工作四年才能徹底兌現(xiàn)。而在員工不斷兌現(xiàn)期權(quán)的同時，百度會根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)，對符合條件的員工不斷授予期權(quán)。為了不斷兌現(xiàn)期權(quán)，員工就會持續(xù)不斷地去努力工作。這樣，和員工長久利益掛鉤的期權(quán)，就成了留住員工的“金手銬”。

　　這就是百度另一個向度的管理特征，百度上市以前，公司內(nèi)部有較大權(quán)利對股票期權(quán)進行分配。這無疑對員工具有巨大吸引力。李彥宏認為，造就百度員工成為百萬富翁是天經(jīng)地義的。決定期權(quán)的分配因素有兩個，一是根據(jù)級別的高低，二是進入公司的早晚，因為一開始進入百度的員工所承擔(dān)的風(fēng)險要遠遠大于后來的員工。但是，上市后，百度公司內(nèi)部可自行處理期權(quán)的空間變小，期權(quán)的獎勵效用逐漸演變?yōu)橐环N示范意義，并為張揚個性的人性化管理提供了制度基礎(chǔ)。

　　李彥宏其人

　　百度與中國其他以標準化為驕傲的企業(yè)截然不同。李彥宏解釋說，這多半基于他本人的原因。

　　李彥宏是一個有著太多優(yōu)點的男人，有英氣逼人的外表，有開闊通透的心胸，有儒雅謙遜的談吐。如果把這些都拋開，至少他還是不折不扣的中國IT界的精英，是惟一一個正在與搜索大鱷Google相抗衡的中國人。即便把他百度CEO的職位拿開，他仍然是一個做事專一，永不放棄，有足夠心理承受能力的優(yōu)秀男人。

　　但就是這個志存高遠的男人，卻差點成了“加利福尼亞農(nóng)夫”。

　　1997年，李彥宏憑借在信息技術(shù)方面的研究成果，進入位于加利福尼亞州的硅谷著名搜索引擎公司Infoseek做高級研究人員，并很快就在信息搜索領(lǐng)域里成為杰出專家。此時，李彥宏擁有華爾街道?瓊斯子公司70余萬股期權(quán)，在硅谷有了豪華別墅和名車。

　　李彥宏為自己的成就感到洋洋得意。他在自家的門前種了一塊菜地，每天下班后親手蒔弄。他感到自己已達到了奮斗的最高境界了。然而，他的妻子馬東敏卻對丈夫有著更高的“要求”。她認為李彥宏在信息技術(shù)領(lǐng)域是頂尖專家，應(yīng)該獨立創(chuàng)業(yè)。為此，她拔掉了李彥宏種的所有菜，明明白白地告訴李彥宏，她不希望自己的丈夫只是一個“加利福尼亞農(nóng)夫”。

　　妻子的話，強烈地刺激了李彥宏。他忽然意識到自己現(xiàn)在的確有些沉溺于安樂。當時，李彥宏身在美國硅谷，每天看到商戰(zhàn)無數(shù)，他問自己：再去加入這場商戰(zhàn)是不是已經(jīng)太晚了？可是按照信息經(jīng)濟現(xiàn)在的發(fā)展速度，誰又能夠負得起不參戰(zhàn)的責(zé)任呢？他要參戰(zhàn)！在美國一批搜索引擎公司已崛起，而他選擇了回國創(chuàng)業(yè)。

　　李彥宏是一個“秀才”與“海龜”的結(jié)合體。在百度，所有的會議室都以中國的詞牌名命名，從“滿江紅”到“青玉案”，再到“最高樓”，據(jù)說，這些名稱基本上都出自“秀才”李彥宏。而一直以休閑打扮出現(xiàn)在眾人面前的李彥宏，順暢自然且略帶調(diào)侃的談吐，卻又清晰地表明，他是標準的“海龜”。

　　在李彥宏身上，中西文化得到了完美的融合。對此，李彥宏如此解釋：“中西方文化對我都有比較大的影響，從本質(zhì)上來講，我是一個中國人，我受中國傳統(tǒng)文化的影響是很大的，從后來的發(fā)展來說呢，我從大學(xué)畢業(yè)一直到1999年接觸的都是西方的文化，工作的頭六年是在美國的現(xiàn)代企業(yè)制度下的工作經(jīng)歷，所以從商業(yè)操作層面，更多受美國現(xiàn)代企業(yè)制度的影響。而在企業(yè)的運營當中，我覺得保留中國傳統(tǒng)文化的色彩跟現(xiàn)代企業(yè)制度的機制并不矛盾，百度從成立的時候就確立了我們是一家做中文搜索的公司，是一個中國的互聯(lián)網(wǎng)公司。如果說搜索、互聯(lián)網(wǎng)，這代表的是先進技術(shù)和現(xiàn)代企業(yè)制度，而中文代表著傳統(tǒng)文化的話，那么，百度就必須是這兩者的結(jié)合。”

　　在李彥宏“法不禁則允許”的氛圍下，百度的管理個性得以彰顯。百度的員工們都得以隨時隨地“做自己喜歡做的事情”。而這一原則，恰恰是李彥宏在出國留學(xué)之前就已經(jīng)確立的一個原則：不走康莊大道，我自己喜歡做什么要比別人怎么看我更重要。

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