創(chuàng)建“動(dòng)態(tài)工作環(huán)境”應(yīng)對(duì)微利挑戰(zhàn)
2018-06-11 來(lái)源：
在二十一世紀(jì)的今天，企業(yè)不論屬于任何產(chǎn)業(yè)，都面臨著“微利化”的壓力，導(dǎo)致企業(yè)獲利大幅衰退�？萍嫉膭�(chuàng)新停滯不前，可帶來(lái)大幅成長(zhǎng)的殺手級(jí)應(yīng)用 (killer application) 遲遲未出現(xiàn)，但企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)卻更加激烈，任何領(lǐng)導(dǎo)廠商若不持續(xù)累積競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，很快就會(huì)被對(duì)手超越。
在這樣的大環(huán)境下，信息流通、提升效率就成了所有企業(yè)都關(guān)注的焦點(diǎn)。企業(yè)面臨建立一個(gè)“動(dòng)態(tài)工作環(huán)境”（Dynamic Workplaces）的挑戰(zhàn)。
無(wú)形資產(chǎn)勝于有形資產(chǎn)
這樣的趨勢(shì)，可以從產(chǎn)業(yè)過(guò)去發(fā)展的軌跡看出端倪。簡(jiǎn)單來(lái)講，1990年代以前是工業(yè)社會(huì)，企業(yè)談的是廠房與土地，這些資源最主要的特色就是不可移動(dòng)，無(wú)論是晶圓、計(jì)算機(jī)、鋼鐵等生產(chǎn)線，不管生產(chǎn)什么產(chǎn)品，只要設(shè)立了廠房就不會(huì)有大幅的移動(dòng)。
到了二十世紀(jì)末，人類進(jìn)入信息社會(huì)，過(guò)去以制造為主的產(chǎn)業(yè)模式，開(kāi)始急速的轉(zhuǎn)變�？萍籍a(chǎn)業(yè)的重心從硬件轉(zhuǎn)為軟件，再轉(zhuǎn)到信息服務(wù)，這與過(guò)去截然不同。事實(shí)上，現(xiàn)在一家只靠生產(chǎn)制造的企業(yè)，無(wú)論是生產(chǎn)晶圓、汽車、鋼鐵或塑料，模式并沒(méi)有太大的差別；但是當(dāng)一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值，逐漸從硬件轉(zhuǎn)為軟件再轉(zhuǎn)為服務(wù)時(shí)，會(huì)使得毛利與附加價(jià)值增加。在這個(gè)過(guò)程中，最大的改變就是企業(yè)創(chuàng)造營(yíng)收的方式，不用再固定于某個(gè)地方，現(xiàn)代企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，已經(jīng)不是過(guò)去強(qiáng)調(diào)的廠房與資金，而是員工。
所謂的“動(dòng)態(tài)式工作環(huán)境”，就是打破企業(yè)過(guò)去垂直、水平、外部或地理等疆界，促使企業(yè)為陳舊的營(yíng)運(yùn)模式松綁，建立一個(gè)內(nèi)部資源共享、信息快速流通、效率大幅提升的現(xiàn)代企業(yè)，將組織轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)態(tài)且互動(dòng)頻繁的網(wǎng)絡(luò)型態(tài)。
以麥肯錫顧問(wèn)公司為例，全球約七、八千位顧問(wèn)，如果任何一家企業(yè)需要麥肯錫提供顧問(wèn)服務(wù)時(shí)，通常當(dāng)?shù)氐柠溈襄a并沒(méi)有足夠的人才來(lái)提供，得從全球各地調(diào)派人力來(lái)支持。對(duì) IBM 而言，現(xiàn)在也碰到類似的挑戰(zhàn)。臺(tái)積電要找 IBM 協(xié)助導(dǎo)入十二?晶圓廠的信息系統(tǒng)，這可能是中國(guó)第一個(gè)案例，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)可循，但在日本， IBM 已有成功導(dǎo)入十二?晶圓廠的經(jīng)驗(yàn)，中國(guó) IBM 就動(dòng)員日本的團(tuán)隊(duì)來(lái)中國(guó)支持。這樣全球調(diào)度的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在越來(lái)越多。 IBM 在全球各地所要做的，就是當(dāng)一個(gè)新的客戶項(xiàng)目出現(xiàn)時(shí)，如何從遍布全球的 IBM 全球服務(wù)事業(yè)（IBM Global Services）部門中，找到擁有類似經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)來(lái)協(xié)助，可以很快吸收過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行意見(jiàn)交流，在項(xiàng)目初期就比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多一分優(yōu)勢(shì)。
當(dāng) IBM 的經(jīng)營(yíng)模式，已成功從硬件轉(zhuǎn)型到軟件與服務(wù)時(shí)，就必須要能夠動(dòng)員全球資源，尤其是取得知識(shí)以及團(tuán)隊(duì)參與。如何透過(guò)一個(gè)虛擬的網(wǎng)絡(luò)世界來(lái)運(yùn)作，形成一個(gè)“動(dòng)態(tài)式的工作環(huán)境”，這是現(xiàn)在 IBM 因應(yīng)本身業(yè)務(wù)以及外在環(huán)境改變時(shí)，累積競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最重要的關(guān)鍵。
部門價(jià)值最大化
談到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最能夠解釋現(xiàn)在環(huán)境的理論，莫過(guò)于麥可波特（Michael Porter）的價(jià)值鏈分析。其中很重要的一部份是他指出任何企業(yè)都有一些橫向、縱向的功能，橫向功能指的是每個(gè)部門都會(huì)用到的部分，包括人力資源、采購(gòu)、IT架構(gòu)等，縱向功能則包括研究開(kāi)發(fā)、制造、銷售等不同工作內(nèi)容。企業(yè)如何達(dá)到最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？就是要讓每個(gè)部門都能產(chǎn)生“加值”（Value Add）的功用，以流程串起來(lái)的各部門要更有效率、互動(dòng)更快。
但對(duì)一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些顯然不夠，還要考慮到上游的供貨商，與下游的事業(yè)伙伴、經(jīng)銷商、客戶等整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。以 IBM 為例，除了這些之外，甚至還包括產(chǎn)業(yè)記者、具備軟件開(kāi)發(fā)能力的SOHO族等，這些都是在產(chǎn)業(yè)中具有影響力的族群。整個(gè)產(chǎn)業(yè)中互動(dòng)的族群非常多，而他們又都各自擁有一個(gè)上、下游的價(jià)值鏈，因此現(xiàn)在企業(yè)所處的環(huán)境，是一個(gè)由許多價(jià)值鏈所組成網(wǎng)狀、互動(dòng)密切的價(jià)值體系。例如華航使用 IBM 的產(chǎn)品，是用在自己產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的競(jìng)爭(zhēng)。這些互動(dòng)密切的價(jià)值鏈，都牽涉到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可說(shuō)是無(wú)限應(yīng)用的空間。
五個(gè)面向 落實(shí)動(dòng)態(tài)工作環(huán)境的精神
IBM 將這樣的涵蓋內(nèi)、外部的價(jià)值體系分為五大類：Employee to Company、Employee to Employee、Employee to Work、Employee to Life、Employee to External。
以 Employee to Company 來(lái)說(shuō)，中國(guó) IBM 公司總共有一千五百名員工，很難把所有員工湊在一起，但公司政策與方向又必須確實(shí)傳達(dá)給每一位員工，現(xiàn)在的做法是把重要政策放在內(nèi)部網(wǎng)站里，這雖然看似不起眼，但背后反映的是現(xiàn)在工作疆界太分散，沒(méi)有辦法在同一時(shí)間集中在一起。類似這樣例行的流程，包括薪資、采購(gòu)等，都已經(jīng)放到內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上，真正實(shí)體的文件已經(jīng)很少了。
在這樣的趨勢(shì)下，IBM 曾做過(guò)兩次重要的實(shí)驗(yàn)。第一次是在 2001 年，號(hào)召全球31萬(wàn) IBM 員工針對(duì)十二個(gè)議題（包括強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、人事、顧客服務(wù)等），進(jìn)行為期三天的線上討論 EmployeeJam，那次大約有十萬(wàn)名員工參與，每個(gè)議題的管理者最后還要?dú)w納整理討論結(jié)果。記得我曾就中國(guó)這邊的現(xiàn)況提出一些意見(jiàn)，結(jié)果有一位印度的 IBM 員工將當(dāng)?shù)氐慕?jīng)驗(yàn)分享給我。我覺(jué)得那是一次非常有效的溝通方式，也是關(guān)于腦力激蕩的有趣經(jīng)驗(yàn)。有了上一次成功的經(jīng)驗(yàn)后，在 2002 年，又舉行了一次類似的線上討論 ManagerJam，由全球各地 IBM 的主管參與。
在 Employee to Employee 方面，也是采用相同的方法。對(duì) IBM 的員工而言，不僅是全球服務(wù)事業(yè)部的專業(yè)顧問(wèn)或業(yè)務(wù)員有擁有智力成本（Intellectual Capital）的需要，硬件工程師同樣也有需要，在中國(guó)裝設(shè)最新的機(jī)器，可以透過(guò)內(nèi)部族群的網(wǎng)絡(luò)討論，參考國(guó)外已有的經(jīng)驗(yàn)，縮短摸索學(xué)習(xí)的時(shí)間。使用e化網(wǎng)絡(luò)的方式溝通，在 IBM 比比皆是，更普遍應(yīng)用到與客戶、經(jīng)銷商與事業(yè)伙伴的溝通上。
動(dòng)態(tài)工作環(huán)境 速度決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
雖然就產(chǎn)品線規(guī)模、員工人數(shù)、業(yè)務(wù)分布全球各產(chǎn)業(yè)等角度來(lái)看，世界上大概沒(méi)有幾家企業(yè)像 IBM 這么龐大且復(fù)雜；但“動(dòng)態(tài)式工作環(huán)境”的趨勢(shì)，卻是所有企業(yè)都要面對(duì)的課題，原因就在于全球化已是不可阻擋的潮流。
IBM“動(dòng)態(tài)式的工作環(huán)境”就是要打造一個(gè)充滿速度感的現(xiàn)代企業(yè)，讓員工能跨越時(shí)空限制、跨越制式的流程設(shè)定，以極具彈性的應(yīng)變能力面對(duì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境劇烈的變化，而這樣的彈性，就是絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)一路走來(lái)、最受全球贊嘆的核心能力。
標(biāo)簽： isp 企業(yè) 網(wǎng)絡(luò) 網(wǎng)站 信息化 轉(zhuǎn)型
版權(quán)申明：本站文章部分自網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系：west999com@outlook.com
特別注意：本站所有轉(zhuǎn)載文章言論不代表本站觀點(diǎn)！
本站所提供的圖片等素材，版權(quán)歸原作者所有，如需使用，請(qǐng)與原作者聯(lián)系。
