我們推出了專為幫助客戶成就高效業(yè)務(wù)的全新企業(yè)級解決方案，現(xiàn)在是客戶見證戴爾承諾的時刻。”北京時間2月28日，戴爾公司（下稱戴爾）創(chuàng)始人，董事長兼首席執(zhí)行官邁克爾戴爾在視頻里如是宣稱。

就在這一天，戴爾在北京舉辦2012企業(yè)級解決方案發(fā)布會，推出了包括服務(wù)器、存儲、網(wǎng)絡(luò)、虛擬化等在內(nèi)的一系列企業(yè)級IT產(chǎn)品及解決方案。此前幾個小時，同主題發(fā)布會剛剛在倫敦與舊金山收場，邁克爾分身乏術(shù)，只得在視頻中現(xiàn)身。視頻里的邁克爾一如既往身著藍(lán)襯衣加黑西裝，一臉微笑。

邁克爾的底氣來自此前戴爾公司發(fā)布的財報。2月22日，戴爾發(fā)布2012財年（2011年1月29日至2012年2月3日）財報，在繁雜的數(shù)字中，有一項(xiàng)數(shù)據(jù)引起了人們的留意：戴爾企業(yè)級解決方案和服務(wù)2012財年營收為186億美元，比前一年增長近6%。

“我們的2012財年業(yè)績已經(jīng)證明轉(zhuǎn)型成功及戰(zhàn)略的正確。”邁克爾表示。自戴爾2007年隨著邁克爾的回歸，啟動轉(zhuǎn)型以來，該數(shù)據(jù)在公司全財年營收中占據(jù)的比例從23%逐步升至30%若將其解讀為戴爾已從傳統(tǒng)PC企業(yè)轉(zhuǎn)型為IT解決方案和服務(wù)商，似乎并非強(qiáng)辯。

與啟動轉(zhuǎn)型長達(dá)10年的IBM相比，戴爾的新形象尚欠缺一些厚重感。但這并不重要人們已經(jīng)看到，這個在PC市場全球領(lǐng)先的公司，正著力鑿刻出一副企業(yè)解決方案與服務(wù)商的新面孔。

收購

當(dāng)轉(zhuǎn)型已成必然，昔日三大PC巨頭先后選擇了相似的路徑：收購咨詢公司，通過咨詢服務(wù)將硬件與軟件一股腦銷售給客戶。2002年，IBM收購普華永道；4年后惠普收購EDS；戴爾則于2009年將剛剛收購了畢博公司的佩羅系統(tǒng)（PerotSystems）納入囊中。

那一年，邁克爾的改革意志格外堅定。繼在曾顛覆了PC市場的直銷模式中引入分銷渠道，以“行業(yè)客戶”代替地域與產(chǎn)品劃分公司架構(gòu)，目前戴爾有兩大業(yè)務(wù)部門：公共和大型企業(yè)事業(yè)部、個人消費(fèi)和中小企業(yè)事業(yè)部，在此動作之后，2009年9月，戴爾以39億美元收購IT服務(wù)公司佩羅系統(tǒng)，成為全球最大醫(yī)療保健咨詢和服務(wù)公司。有趣的是，當(dāng)年邁克爾主動示好時遭到了佩羅系統(tǒng)董事長小羅斯佩羅的拒絕，而理由則是：佩羅系統(tǒng)是服務(wù)型公司，而戴爾是一家制造型公司，“這好比橄欖球跟籃球的區(qū)別”。當(dāng)然，如果佩羅對IBM與普華永道的收購案有一定了解，邁克爾或許就不用多費(fèi)口舌了。

此次收購的另一個值得關(guān)注的點(diǎn)是，佩羅此前剛剛收購了當(dāng)時全球最大管理咨詢公司之一的畢博，而畢博前身則是從世界著名會計師事務(wù)所畢馬威分拆出來的畢馬威咨詢公司。除此之外，戴爾也進(jìn)行了一系列的收購。

“自2008年來，我們已經(jīng)收購了約18家公司，這些收購提升了我們產(chǎn)品線的廣度和深度。”戴爾首席商務(wù)官史蒂芬菲利斯(Stephen.J.Felice)在一次演講中表示。事實(shí)上，僅2010年一年時間里，戴爾便先后收購了信息安全服務(wù)廠商SecureWorks、數(shù)據(jù)中心控制和協(xié)作管理軟件供應(yīng)商Scalent、云計算解決方案廠商Boomi、數(shù)據(jù)存儲服務(wù)供應(yīng)商Compellent等九家公司。 

IBM的路徑告訴人們，那些動動嘴皮子就能將錢拿回口袋的業(yè)務(wù)確實(shí)比生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的電腦這些重復(fù)性的勞動來得輕松，然而，若缺了背后的軟、硬件支撐，這樣的好事未必會實(shí)現(xiàn)—就像一位毛孔粗大、滿臉雀斑的女推銷員要想成功兜售出改善肌膚的化妝水，絕非一件容易的事。

如果說在收購這件事上，戴爾與惠普的不同在于，前者對財務(wù)進(jìn)行了較好的把控，而后者則因多次超過10億美元的大規(guī)模收購導(dǎo)致收支失衡，那么，盡管“咨詢打前鋒，軟硬件跟進(jìn)”的策略已成業(yè)界共識，戴爾卻仍然走了一條與兩位前輩各不相同的路對于一度創(chuàng)造輝煌的PC，相較于IBM的果斷舍棄與惠普的搖擺不定，戴爾選擇堅守。

“我們的目標(biāo)是服務(wù)客戶，而PC是連接企業(yè)與服務(wù)之間的重要端口。”戴爾服務(wù)（中國）有限公司總經(jīng)理柯昊廷（KirkWilliams）接受《中國經(jīng)濟(jì)和信息化》記者采訪時說，“戴爾進(jìn)軍平板電腦與智能手機(jī)等終端，最大的意義也在于此。”

戴爾服務(wù)（中國）有限公司于2011年4月正式成立，由佩羅系統(tǒng)、畢博中國及收購前戴爾原有的服務(wù)團(tuán)隊組成。

 整合

在柯昊廷等人看來，經(jīng)過兩年多的融合，這個團(tuán)隊已經(jīng)擁有了足夠的資本對外展示，現(xiàn)在戴爾服務(wù)在全球近90個國家擁有43000多名員工，60個技術(shù)支持中心，7個全球控制中心。

不過，正如IBM與惠普當(dāng)初的遭遇，戴爾服務(wù)同樣經(jīng)歷了團(tuán)隊整合帶來的“甜蜜陣痛期”。來自畢博的鄭宇凱自從進(jìn)入新公司后，對于這種磨合談了他的一些感受。“來自不同領(lǐng)域、不同背景公司的員工走到一起，從一開始就面臨著來自文化上的融合。”鄭宇凱現(xiàn)在擔(dān)任戴爾服務(wù)管理咨詢董事總經(jīng)理，他告訴《中國經(jīng)濟(jì)和信息化》記者，“首先，咨詢團(tuán)隊希望借助戴爾的銷售網(wǎng)絡(luò)推廣服務(wù)，銷售人員也通常會很積極地獲取一些來自客戶在咨詢方面的需求信息。但我們核實(shí)后發(fā)現(xiàn)，他們有時對于客戶需求的理解可能不夠全面，對于我們咨詢服務(wù)的能力也還需要有更深入的了解；此外，對于這些信息我們也建立了一個資源調(diào)配機(jī)構(gòu)，理清哪些信息是最高優(yōu)先級，哪些信息需要第一時間獲取咨詢團(tuán)隊資源等等。”

在鄭宇凱看來，整合過程中最大的差別在于，咨詢業(yè)務(wù)的銷售周期則較長，并且非�？粗劁N售流程的可視性，而傳統(tǒng)的硬件銷售相對來說則更注重銷售速率。這些差異都正在通過公司不斷的培訓(xùn)、溝通等方式得到解決。

同樣來自畢博的戴爾咨詢戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型解決方案總監(jiān)朱懿苓感受也頗為類似。不過她似乎更樂觀于不同團(tuán)隊在業(yè)務(wù)整合方面帶來的欣喜。“向購買戴爾服務(wù)器等硬件的客戶介紹咨詢服務(wù)，或向?qū)で笞稍兊目蛻艚榻B適合的解決方案及相關(guān)的戴爾硬件產(chǎn)品，戴爾可以提供軟、硬一體化解決方案，讓我們有一種很強(qiáng)烈的成就感。”

去年4月戴爾服務(wù)為國美打造電子商務(wù)平臺的案例，"可謂體現(xiàn)畢博與戴爾深度融合的范本，在這次與國美的合作中，原畢博團(tuán)隊專業(yè)的管理咨詢能力結(jié)合了戴爾20多年電子商務(wù)的領(lǐng)先經(jīng)驗(yàn)及以‘客戶訂單為中心’的d'DRAGON系統(tǒng)平臺，獲得了客戶認(rèn)可。"朱懿苓表示。

相對于IBM與惠普，戴爾轉(zhuǎn)型起步較遲。但在戴爾服務(wù)看來，僅從這一點(diǎn)并不能認(rèn)定戴爾服務(wù)遜于兩者。"戴爾咨詢有幾個特點(diǎn)。"柯昊廷告訴本刊記者，"首先，IBM和惠普主要著眼于大型企業(yè)，而戴爾咨詢則偏重于更加靈活迅捷的中型企業(yè)，這類企業(yè)更能體現(xiàn)咨詢服務(wù)的效益；其次，戴爾咨詢員工主要來自于原戴爾服務(wù)團(tuán)隊、佩羅系統(tǒng)及原畢博中國團(tuán)隊，三方互補(bǔ)中形成復(fù)合實(shí)力；同時，戴爾本身在戰(zhàn)略渠道管理、供應(yīng)鏈管理及財務(wù)指標(biāo)管理等方面的成功商業(yè)運(yùn)作模式，都已成為咨詢服務(wù)的范例。"

柯昊廷提到的最后一點(diǎn)，則是實(shí)事求是。"如果客戶提出的需求超出了我們的能力范圍，比如時限過于苛刻等，我們會直接誠實(shí)地告訴他我們做不到。"不過，柯昊廷馬上做了解釋，"因?yàn)橛锌蛻舨⒉磺宄�自己真正需要什么，或者不知道有多種選擇的存在。這時我們就會給他們提供解決方案"。

"如今，從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程的咨詢到技術(shù)咨詢、技術(shù)服務(wù)外包，以及終端、局端硬件產(chǎn)品，戴爾可以提供軟、硬一體化解決方案。"柯昊廷說。

中國局

自2009年收購畢博，戴爾服務(wù)便開始了在中國市場的布局，兩年多的努力在戴爾2012財年財報中得到了驗(yàn)證。

"2012財年，服務(wù)業(yè)務(wù)運(yùn)營收入約占戴爾中國市場營收的10%，2013財年，這個數(shù)字將擴(kuò)大至25%。"柯昊廷透露。而根據(jù)戴爾公司2012財年財報，戴爾中國市場營收接近50億美元，在過去數(shù)個季度的營收均保持了20%以上的增長速度。戴爾為此將原來僅在亞太和日本地區(qū)只負(fù)責(zé)消費(fèi)及中小企業(yè)業(yè)務(wù)的閔毅達(dá)升職為戴爾全球副總裁、亞太及日本地區(qū)總裁，兼任大中華區(qū)董事長。當(dāng)然，這個數(shù)字的意義在于，戴爾中國已經(jīng)成為戴爾全球營收第二大地區(qū)，僅次于美國。

戴爾對于中國市場的重視顯而易見。這一點(diǎn)，無論從上海的戴爾全球采購中心、大連的國際服務(wù)中心以及廈門的制造中心均可見一斑。而今，"戴爾咨詢"品牌的啟用，則使得戴爾服務(wù)（中國）有限公司擁有目前戴爾全球范圍內(nèi)唯一冠以咨詢品牌的服務(wù)團(tuán)隊。

"戴爾咨詢致力于為中國企業(yè)提供更加靈活多變和定制化的端到端解決方案，服務(wù)對象涵蓋能源、金融、制造業(yè)與零售、醫(yī)療保健以及政府信息化等等。"柯昊廷表示，戴爾與SAP合作的商務(wù)智能、HANA計算引擎方面，以及與Oracle合作的人力資源管理及客戶關(guān)系管理方面，均有著豐富而透徹的咨詢理論及實(shí)踐。

2月20日，戴爾在中國成立全球首家戴爾供應(yīng)鏈研究院。不過，或許戴爾自認(rèn)在向IT咨詢服務(wù)轉(zhuǎn)型大潮中尚屬跟進(jìn)者，盡管戴爾的供應(yīng)鏈管理早已久負(fù)盛名，此時卻顯得較為謙虛。

"在為研究院命名時，我們首先想到了大學(xué)一詞，后來大家認(rèn)為大學(xué)是提供綜合性的教育，而我們雖然有很多好的東西可以提供給客戶，但只有供應(yīng)鏈和財務(wù)KPI績效指標(biāo)管理是最大的兩個亮點(diǎn)，貿(mào)然稱自己為大學(xué)，不太合適。"鄭宇凱說，"我們盡量謹(jǐn)慎，但從未打算效仿誰，或有意區(qū)別于誰。"眾所周知，IBM有個渠道大學(xué)，而惠普有個商學(xué)院。

戴爾咨詢正讓戴爾的形象不同以往。2012財年財報發(fā)布之時，邁克爾聲稱："現(xiàn)在客戶對我們的了解更加全面了，他們相信我們從數(shù)據(jù)中心到設(shè)備都能夠滿足其復(fù)雜的IT需求。我們比以往更致力于發(fā)展和投資那些能夠?yàn)榭蛻魩�來價值和解決方案。"

"如果客戶提出的需求超出了我們的能力范圍，比如時限過于苛刻等，我們會直接誠實(shí)地告訴他我們做不到。"

轉(zhuǎn)載連接：http://news.ccidnet.com/art/945/20120401/3741857_1.html

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