互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)軍海外必備干貨
2019-04-03 來源：云科技
<產(chǎn)品家>沙龍第五期實(shí)錄
智明星通&行云CEO唐彬森：
中國互聯(lián)網(wǎng)公司是靠本土化把美國公司趕出了中國市場，所以就以為我們?nèi)鈶?yīng)該也要本土化。但這是錯(cuò)誤的。李開復(fù)在谷歌做了三年都沒能把服務(wù)器拉來中國來，為什么布林和佩奇不愿意對這個(gè)市場投入精力呢？他們笨嗎？喬布斯做iPhone只有一個(gè)版本，甚至都不愿意做一個(gè)新的顏色去迎合一部分用戶，他笨嗎？這些告訴我們一點(diǎn)，海外公司做產(chǎn)品是非常專注的，他們寧可把所有的團(tuán)隊(duì)都聚焦在一個(gè)產(chǎn) 品上，也不愿意做很多的版本、做很多國家、在每個(gè)國家都配一個(gè)運(yùn)營班底。很多公司國際化一開始不是選擇在很多地方建辦事處再招很多人，而是想我的產(chǎn)品架 構(gòu)、服務(wù)器體系、運(yùn)營體系是不是做到全球化。當(dāng)把這個(gè)全球化做好以后，就會發(fā)現(xiàn)做全球化這本身就不是一件事情。
我相信扎克伯格根本不考慮全球化這個(gè)事情，但是他每天都在做這個(gè)事情。依靠強(qiáng)大的版本做輻射，輕而易舉解決本地化的問題。有一次跟一家德國的社交網(wǎng)絡(luò)CEO聊。他公司有兩百人，50人做開發(fā)，其中又有10個(gè)人做版本升級。當(dāng)時(shí)我心就涼了。為什么？人家50個(gè)人去做德國市場，而Facebook是2000人做全球市場�；ヂ�(lián)網(wǎng)行業(yè)是有馬賽效應(yīng)的，用戶只選最好的，不選次好的。于是Facebook極專注于一個(gè)版本就打敗了全世界所有的社交網(wǎng)絡(luò)。
中國的互聯(lián)網(wǎng)如果真想去海外，建議依托中國這個(gè)市場強(qiáng)大的輻射能力，建立起Facebook這 樣的全球一體化業(yè)務(wù)輻射能力，而不是專門搭一個(gè)班底去做海外市場。早年我做過越南市場，專門投一個(gè)班底，當(dāng)一上線我就發(fā)現(xiàn)，越南還不如一個(gè)廣東省的規(guī)模。 我想問大家，你在中國會不會每一個(gè)省單獨(dú)投運(yùn)營團(tuán)隊(duì)去做？相信大家不會干這種傻事。海外市場也是一樣的，最多劃分為三個(gè)大市場，一個(gè)是中國和東南亞、另外 是日韓、剩下是歐美。
冷靜的想，我覺得中國公司往海外走有一個(gè)優(yōu)勢是我們有很大的國內(nèi)市場和規(guī)模效應(yīng)。我們很多產(chǎn)品后 面都有一個(gè)強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)在支持，有一個(gè)很大的市場在養(yǎng)活這個(gè)團(tuán)隊(duì)。這樣去持續(xù)投入、打磨出來一個(gè)好產(chǎn)品后，在到海外復(fù)制。如果你沒有很好的本土市場做支撐，就 根本沒有辦法做海外的國際化。這就是很多好的社交網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品都來自于美國的原因。
最后一點(diǎn)，我們要意識到我們的競爭對手不是巴西的公司，不是越南的公司，也不是泰國的公司。我們 在海外市場的競爭對手是以色列、美國、德國的公司。這就像我們做家電、做手機(jī)面對的競爭一個(gè)樣。在土耳其，最大的一家互聯(lián)網(wǎng)公司也就兩百人，所以我們不是 在跟當(dāng)?shù)毓径窃诟绹靖偁�，他們有比我們更�?qiáng)大的市場規(guī)模效應(yīng)在支撐，又有全球一體化運(yùn)營理念在背后支持。很多以色列公司在海外成功，也是因?yàn)樗?們一開始就角逐英文市場。
你如果真做海外市場，要先搭建好一體化構(gòu)架，讓你的產(chǎn)品透明地輻射出去，就跟Facebook一樣，30種語言，他們沒有任何運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。Facebook、谷歌、雅虎都是先產(chǎn)品國際化，然后才在某個(gè)市場做本土化、做銷售。是產(chǎn)品先進(jìn)入了，人再過去。我們搞互聯(lián)網(wǎng)的，都知道互聯(lián)網(wǎng)讓信息流動(dòng)更快，如果反而讓一堆人去各個(gè)市場鋪，就是背道而馳。
我再講幾個(gè)智明星通和行云的數(shù)字。去年谷歌做了全球一千大網(wǎng)站的排名，我們有一個(gè)網(wǎng)站進(jìn)入前一千名，這也是中國互聯(lián)網(wǎng)公司在海外排名最好的。今年還有幾家網(wǎng)站都進(jìn)入前一千。這都是依托于剛才講的理念。我們現(xiàn)在海外用戶數(shù)日登錄有800萬。行云今年跟騰訊平臺對接，重點(diǎn)解決全球一體化運(yùn)營。很多在QQ上接入的游戲做海外市場就不需要單獨(dú)做版本、服務(wù)器和語言翻譯，能同時(shí)覆蓋全球市場。
熱酷CEO劉勇
熱酷跟智明星通的經(jīng)歷和觀念不一樣。
熱酷08年開始做社交游戲，到09年第三季度在幾個(gè)主流市場取得了領(lǐng)先。比如北美的Facebook、日韓、俄羅斯。但我們也發(fā)現(xiàn)市場與市場差距非常大，你在跟不同的對手約架。比如在北美市場跟Zynga約 架難度很大，它的資本優(yōu)勢、文化優(yōu)勢，是一場完全不對等的競爭，所以我們決定戰(zhàn)略聚焦，聚焦到東亞的日本和中國。首先作為中國公司你不做中國的市場，這叫 不務(wù)正業(yè)。如果你不依托本土這個(gè)市場，就會非常難的。至于你什么時(shí)候依托，現(xiàn)在還是今后，這是一個(gè)時(shí)間順序問題。但無論如何你一定要依托這個(gè)市場。然后你 要聚焦到哪個(gè)國際市場，取決于你是否跟當(dāng)?shù)貙κ帜茉谕粚哟紊洗蚣�。我們覺得我們和日韓、中國公司在同一層次上。
當(dāng)然我們從Facebook這樣的大市場撤出來是很遺憾的。但你想，我們土生土長的中國人，價(jià)值觀和別人是有差別的。硅谷公司為什么靠美國的市場能完全輻射出去，很大的原因是它有強(qiáng)大的普適價(jià)值觀，他的產(chǎn)品能為主流人群接受。這種價(jià)值觀、DNA在中國不一樣。在中國叫“偷菜”，而你在國外是很難用“偷”這個(gè)詞的，你必須把這個(gè)詞改掉。你的價(jià)值觀是不被人家接受的。
去國外市場，一定要找利益相關(guān)者，找本土伙伴。在日本，你說中文，人家都說日文，這后面就有深度 的不信任的關(guān)系。我們可以想像，在日本這個(gè)社會他們對于中國人的態(tài)度會是怎么樣。怎么辦？就是利益共享。我和你既然不能解決更基本的信任問題，那么我們先 解決利益問題。我們找了一個(gè)早期投資者，他在日本互聯(lián)網(wǎng)圈里非常有資源，他帶你去開會、介紹人認(rèn)識，你會感覺到好很多。
這還不夠，你怎么融入主流商業(yè)社會？這是非常難的，是一個(gè)深層次的問題，日本人絕對看不起中國人的產(chǎn)品。熱酷的陽光牧場09年8月在日本上市，日本人的反應(yīng)是：這怎么可能是中國人做的。所以我們需要當(dāng)?shù)毓镜谋硶１热缯业街髁鞯腒DDI這樣的公司做戰(zhàn)略合作。尤其在日本非常重要。
為了能有持續(xù)的產(chǎn)品不斷成功，需要建立一套體系，做非常復(fù)雜的數(shù)據(jù)挖掘，把過去的成功的知識用到下一代產(chǎn)品里去。
海豚瀏覽器CEO 楊永智
在海外成功要有三個(gè)要素，第一是比較好的用戶基礎(chǔ)。就是在市場早期靠著好的本土化的產(chǎn)品切入到這 個(gè)市場中去，占領(lǐng)那個(gè)用戶群。第二要有清晰化的商業(yè)模式能夠讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)支撐下去。第三個(gè)就是品牌，這是最為重要。只有把這三點(diǎn)同時(shí)做好，在海外就能比較健 康、長期存在。否則你只可能在某一段時(shí)間、某一個(gè)機(jī)會窗口里存在。
其中對中國公司最難的就是品牌。尤其當(dāng)你要跟當(dāng)?shù)鼗锇檎労献�，品牌至關(guān)重要。剛才熱酷的劉總說日本根深蒂固的認(rèn)為中國的產(chǎn)品是次品，在美國也是一樣，對中國公司和產(chǎn)品印象就是價(jià)格低廉但質(zhì)量很差。在硅谷很多投資者都知道騰訊和360，但他們的印象是騰訊、360都會抄襲。如果你拿跟中國同樣的方式在美國做，你很難生存下去。所以你要非常非常小心。在早期的，我們都盡量避免直接面對面出去跟美國人交流，盡可能通過電子郵件，等我們的美國本土團(tuán)隊(duì)慢慢建立起來后再跟合作伙伴開展交流。
我們最初的時(shí)候認(rèn)為中國的智能手機(jī)市場很小而美國很大，想先從美國做起才可能擴(kuò)展到其他國家。如 果從中國開始做起，可能只能去印度、東南亞、非洲這些國家。如果能把品牌在美國做起來，就有機(jī)會去日國、歐洲、北美這樣的主流市場。我們決定要選一個(gè)相對 成熟的、是一個(gè)強(qiáng)勢文化的市場，這就是美國市場。后來我們進(jìn)入日韓市場，別人看你是一個(gè)硅谷品牌、美國公司，更愿意跟你合作。如果你完完全全是一個(gè)中國公 司要進(jìn)入日本，如果不借助當(dāng)?shù)刭Y本或者合作伙伴就非常難進(jìn)入。相對于西方的文化，中國肯定是一個(gè)弱勢國家。
接下來要談到本土團(tuán)隊(duì)。我們在美國招了十幾個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，有白人，也有香港人。招聘和管理的有很多東西需要一點(diǎn)一滴學(xué)起，這個(gè)跟管理中國團(tuán)隊(duì)有很多非常不一樣。美國的很多人其實(shí)是非常懶的，得過且過。你如果你不去push他，他很難自覺完成，很多人拿著高工資不干活。管理這些人，從我面試到最后他真正加入，一般至少需要一個(gè)月，有時(shí)候需要兩個(gè)月。最近招一個(gè)人，我跟他電子郵件一來一去起碼有40多封，絕大部分內(nèi)容是在談他進(jìn)來之后的目標(biāo)應(yīng)該是什么。對BD的管理是每個(gè)季度要做一次報(bào)告，要設(shè)定一個(gè)非常清晰的目標(biāo)，他做到這個(gè)目標(biāo)你應(yīng)該給他什么回報(bào)，如果他沒做到你應(yīng)該怎么辦，中間出了問題怎么管理。
在美國尤其是要招聘一些資深的人，你要花很多時(shí)間跟他交流。這個(gè)過程中要讓他信任你。很多非常優(yōu) 秀的人不會僅僅是為了錢而工作，而是為了夢想或理想。他一定要相信你的這個(gè)事情才愿意為你工作。作為一個(gè)管理者或者一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你要能夠比他看得更遠(yuǎn)，他 從你身上能學(xué)到很多東西。這樣才可能邀請到資深的、優(yōu)秀的人加入。不要僅僅談錢。
我一年有20%以上的時(shí)間在硅谷。硅谷的 文化怎么樣做到的跟人不一樣，怎么樣讓我的產(chǎn)品看上去不一樣，怎么樣讓我們的團(tuán)隊(duì)看上去不一樣。他們不會抄襲。這就像中國人自己泡茶但美國人去星巴克咖 啡，文化不一樣。如果你的品牌、產(chǎn)品和公司能夠有自己獨(dú)特的形象、定位和這種文化，當(dāng)作伙伴就愿意跟你合作，就不會簡簡單單是因?yàn)槟愎居绣X、規(guī)模大、用 戶多。創(chuàng)新公司在早期往往沒那么多資源，于是怎么樣讓你的產(chǎn)品看上去不一樣、更酷就很重要。這個(gè)時(shí)候合作伙伴愿意跟你合作是因?yàn)樗J(rèn)可你的價(jià)值觀。這跟中 國非常不一樣。中國談合作都是問你的用戶數(shù)、你給我?guī)矶嗌傧螺d，美國的文化是不一樣的。海豚在美國跟一些創(chuàng)意公司合作，本質(zhì)上也是在美國做品牌的一種方 式。因?yàn)檫@些公司很酷，是創(chuàng)新的公司，你的品牌和這些品牌放在一起，很多人就會覺得你的品牌也很酷。
藍(lán)汛副總裁霍濤：
中國公司去海外，我希望大家都能記住幾個(gè)城市，實(shí)際上就是橋頭堡，它們的數(shù)據(jù)中心也非常發(fā)達(dá)。首 先是香港，東南亞的整個(gè)樞紐在香港。東南亞連接大陸就是兩條路，一個(gè)是香港，一個(gè)是越南跟廣西之間有一條路，這兩條路一掐斷就沒了。然后是新加坡，政府對 信息產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)力支持促使這個(gè)國家的東南亞覆蓋線路非常好，它也是很多500強(qiáng)的亞太區(qū)總部。日本相對比較封閉，70%的IDC都在東京附近，當(dāng)然，它現(xiàn)在一些云的基礎(chǔ)設(shè)施在往北海道方向去發(fā)展。
如果去美國，先是洛杉磯、達(dá)拉斯。如果想去巴西、南美，有一個(gè)橋頭堡就是邁阿密。邁阿密是接向南美的一個(gè)樞紐。巴西的IT設(shè)施價(jià)格是5倍于美國，而且它的關(guān)稅特別高。所以你以邁阿密為中心，如果做大了再去南美。
再說歐洲。如果做電商和游戲可能都是法蘭克福，德國非常開放，商業(yè)比較發(fā)達(dá)，而且法蘭克福的國際機(jī)場也非常發(fā)達(dá)。它的數(shù)據(jù)中心在整個(gè)歐洲是最強(qiáng)的。之后有幾個(gè)選擇，阿姆斯特丹、倫敦、巴黎，正好是一個(gè)四方形。所有與IT相關(guān)的人才、資源都在這四個(gè)地方，其他的都是分支。
現(xiàn)在的海外，游戲和電商市場已經(jīng)飽和了，競爭也相對比較激烈。我的觀點(diǎn)是大家要?jiǎng)ψ咂h。比如一個(gè)小公司就是做iOS文件轉(zhuǎn)換，把word轉(zhuǎn)PDF類似的，去年掙了三千萬。美國對于這種正版軟件的認(rèn)同度非常高，一個(gè)真正簡單方便快捷的工具，他是愿意付費(fèi)的。其實(shí)悄悄掙錢的人很多。
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