隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，一個(gè)業(yè)務(wù)會(huì)細(xì)分成兩個(gè)業(yè)務(wù)，或者增加了新的業(yè)務(wù)。那么，每一條業(yè)務(wù)線將都需要BM。

但很多企業(yè)是直接把一個(gè)FM任命為BM，但實(shí)際上他未必適合。

銷售?銷售主管?銷售經(jīng)理?銷售總監(jiān)，這在一個(gè)Function Manager的成長(zhǎng)過程中是順理成章的。但從一個(gè)銷售總監(jiān)成為一個(gè)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人，就并非如此。

管理問題因此出現(xiàn)。

如果是銷售總監(jiān)升上來(lái)做事業(yè)部負(fù)責(zé)人，他就會(huì)特別重視銷售。客服部門會(huì)很慘，因?yàn)樗�根本不關(guān)心，從來(lái)沒帶過，不知道這個(gè)部門有多重要。

如果是客服總監(jiān)升上來(lái)，就會(huì)很關(guān)注客戶服務(wù)，履約質(zhì)量，客戶滿意度。最終跟銷售喝兩場(chǎng)酒，把自己喝倒，說句“兄弟們我盡力了”。

怎么應(yīng)對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)？輪崗是一個(gè)解決方案。這么做的最主要目的是什么？是培養(yǎng)BM。

組織架構(gòu)的第二個(gè)挑戰(zhàn)是，只要你的企業(yè)有了兩條業(yè)務(wù)線，你的管理問題就會(huì)呈指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)，是十倍。

集團(tuán)有職能部門，有設(shè)計(jì)，有客服。如果是這些部門是公用的話，那就會(huì)涉及到我這個(gè)資源先支持誰(shuí)，支持A還是支持B。然后就開始打架了，因?yàn)橘Y源永遠(yuǎn)是有限的。

那么，我們有解決方法嗎？有。我們不要用軟件去解決硬件的問題。

組織架構(gòu)是硬件問題，光靠管理是解決不了的，喝酒團(tuán)建都沒用。酒桌上的口頭支持無(wú)法兌現(xiàn)，只會(huì)增加組織的溝通成本。

解決方案是，從本質(zhì)上把業(yè)務(wù)想明白，部門該獨(dú)立就獨(dú)立。這會(huì)最終為公司換來(lái)高效執(zhí)行，權(quán)責(zé)分明。

第三步：建設(shè)“數(shù)據(jù)+團(tuán)隊(duì)”的高效運(yùn)營(yíng)體系

有了目標(biāo)，有了組織架構(gòu)，科學(xué)運(yùn)營(yíng)最終還要捏合成一個(gè)完整的體系，才能最終運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。

一個(gè)科學(xué)的體系包含兩個(gè)部分：決策體系和團(tuán)隊(duì)運(yùn)行效率。

首先看決策體系。

傳統(tǒng)企業(yè)的決策體系，常常是老板一人決策，一個(gè)人承擔(dān)所有決策風(fēng)險(xiǎn)，然后經(jīng)常被下面批評(píng)。

而好的現(xiàn)代決策體系中，CEO需要做好這三個(gè)事情：

● 組建集體決策的團(tuán)隊(duì)，打個(gè)比方說就是組織一個(gè)企業(yè)決策的陪審團(tuán)；

●?制定討論流程，就像法官要保證法庭的程序正義；

●?確定決策參考的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，基于哪些數(shù)據(jù)來(lái)做出判斷，這就像法庭上確認(rèn)證據(jù)。

不管是公司CEO，還是事業(yè)部負(fù)責(zé)人，做好這三樣事情，決策效率都會(huì)大大提升。

然后，我們?cè)賮?lái)重點(diǎn)談?wù)勅绾未蛟旄咝У倪\(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。

人員三分法與管理四段位

企業(yè)最終成不成是取決于人，人有分成兩個(gè)兩種角色：?jiǎn)T工和管理者。

兩個(gè)角色，各有各的心法。

招聘和培養(yǎng)員工的前提是辨識(shí)，我有一個(gè)非常簡(jiǎn)單實(shí)用的方法：“人員三分法”。

野生純天然

大部分企業(yè)從創(chuàng)業(yè)開始，都是一群兄弟一起干。也許他們以前就是和你一起種地的兄弟，但企業(yè)做大后，他們是高管。

但是實(shí)際上，這些管理人員沒有經(jīng)過好的系統(tǒng)訓(xùn)練。

這個(gè)就像打仗。兩把菜刀鬧革命，一個(gè)農(nóng)民勇敢一點(diǎn)、運(yùn)氣好一點(diǎn)，沒有犧牲，可能就做了軍長(zhǎng)。但是他沒有受過真正的訓(xùn)練。

這些訓(xùn)練重不重要？很重要。因?yàn)槟氵\(yùn)氣好活下來(lái)，做到軍長(zhǎng)了，但在實(shí)戰(zhàn)中早晚會(huì)被人家打死的。如果他不會(huì)系統(tǒng)訓(xùn)練他的員工，他的員工傷亡率也會(huì)很高。

怎么辦？送他們?nèi)ボ娦；蜃约航ㄜ娦！?/p>

見過好體系

騰訊的產(chǎn)品、百度的技術(shù)、阿里的運(yùn)營(yíng)、美團(tuán)的地推（其實(shí)美團(tuán)的技術(shù)和產(chǎn)品更強(qiáng)），這些都是獵頭眼中的好體系，它們?yōu)閱T工提供了有系統(tǒng)的訓(xùn)練。

人才的第二個(gè)層次是見過好體系的人，它們經(jīng)歷過這些體系，受過正規(guī)的訓(xùn)練。

但這些人作為高級(jí)管理者往往是不夠的，因?yàn)楹芏嗳藭?huì)習(xí)慣性地照搬老經(jīng)驗(yàn)，不知道如何因地制宜。這就是為什么空降高管會(huì)失敗概率比較高的原因。

建過好體系

最好的人才應(yīng)該是既見識(shí)過好體系，也從零做起搭建過一個(gè)好體系，掌握了搭建體系的底層邏輯。

所以，如果有這個(gè)條件，你應(yīng)該去找這樣的人。他不是完全基于經(jīng)驗(yàn)，他知其然，知其所以然。

我們?cè)賮?lái)看管理人員。我給大家一套“管理四段位”的模型，大家可以偷偷照鏡子，看自己處在哪個(gè)段位。

自然生長(zhǎng)

最早的時(shí)候，幾個(gè)人里面因?yàn)槟沐X多一點(diǎn)，或者點(diǎn)子多一點(diǎn)，大家讓你當(dāng)了老板，一直干了到今天。

但是，實(shí)際上沒人教過你怎么做老板，你也沒學(xué)過怎樣分析一個(gè)業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)好一家企業(yè)。很多老板是處于這個(gè)階段。

目標(biāo)預(yù)算管理

我接觸到的很多外企管理人員，大多停留在這個(gè)階段。他們每天西裝革履，在會(huì)議室里打開電腦看ppt，分析KPI。這就是管理。

但只看結(jié)果是不夠的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)只有控制了過程，才能控制結(jié)果。光有目標(biāo)預(yù)算，知道自己做得好不好，知道我是死是活，結(jié)果已經(jīng)無(wú)法改變。

用我老家嘉興的俗話說：“等到看到結(jié)果的時(shí)候，棺材都已經(jīng)抬出門了”。

過程管理

是能很好的把業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行分解梳理，然后通過管理系統(tǒng)去把各個(gè)關(guān)鍵的過程指標(biāo)給抓起來(lái)，通過對(duì)過程的管控實(shí)現(xiàn)對(duì)結(jié)果的可控。

但這還不是管理的最高境界。

借假修真

管理人員最輕松，卻最有挑戰(zhàn)的一件事是，讓你的每個(gè)直接下屬，在能力和意愿上不比你差。

什么是借假修真？數(shù)據(jù)是假的，要求是假的。那什么是真的？團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)。

如果你有七個(gè)下屬，每個(gè)下屬在業(yè)務(wù)能力、工作投入和責(zé)任心上都不比你差，這意味著什么？意味著你要拼命去學(xué)習(xí)，否則你就成了公司的天花板。你提高了，大家跟著你提高了，整個(gè)公司就往前走了。

這是管理的最高境界。

美團(tuán)外賣開拓時(shí)期，所有的區(qū)域經(jīng)理干部都是從團(tuán)購(gòu)調(diào)過去的，這意味著什么？意味著我們之前做的事都不是為了做事而做事，我們是為了在做事的過程中培養(yǎng)我們的干部。

這個(gè)就是借假修真。只有你的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)了，你才能掌控更大的業(yè)務(wù)，創(chuàng)造更大的價(jià)值。

來(lái)源：混沌大學(xué)

標(biāo)簽： 企業(yè) 外賣 問題

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